净亏6亿，李想认错，重定3大战略自我革命

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       回归创业本色、押注具身智能、全栈自研AI，理想汽车的第二个十年，要比第一个十年更加坎坷。　　文|《中国企业家》记者 赵东山　　编辑|何伊凡 见习编辑|李原

　　理想汽车正面临创业十年来的最大考验。

　　“过去三年，我们努力适应职业经理人管理模式，强迫自己接受各种变化，却发现失去了原有的活力。”在理想汽车2025年第三季度财报电话会上，理想汽车创始人、董事长兼CEO李想的开场白直指核心问题，没有丝毫回避。

　　11月26日，理想汽车的第三季度财报很不“理想”。本季度营收为274亿元，同比下降36.2%。此外，受MEGA召回事件影响，理想汽车由盈转亏，净亏损超过6亿元。若剔除MEGA召回支出，理想毛利率为20.4%。

　　但更为严峻的是，在第三季度卖车旺季，理想交付量为93211台，同比下降39%。原计划扛起理想“单车爆款”和利润的纯电车型i8表现平淡。i6虽然订单高涨，也因产能瓶颈无法充分交付——同时，降价冲销量的i6，在理想全系产品中毛利最低。

　　受此综合影响，理想汽车的现金储备也从上一季度的1069亿元降至989亿元，经营现金流净流出74亿元。

　　理想汽车准备如何自救？财报电话会上，李想彻底否定了理想过去三年向“职业经理人”治理体系转型的尝试，认为那是“变差的自己”。

　　2022年，理想汽车年度营收突破千亿元，公司内部和外部都在建议理想汽车转向职业经理人模式。当时，李想也欣然接纳了。“毕竟，无论是奔驰、宝马这些百年汽车品牌，还是微软、苹果这样的科技巨头，都是依靠职业经理人模式取得了成功。”

　　据36氪报道，今年10月中旬，理想汽车在北京雁栖湖开了三天的秋季闭门战略会，对销量下滑、研发、产品等方方面面的问题进行了反思，并做出了调整车型、产品和研发策略，以及加快出海节奏和加大AI投入力度的计划。美团CEO王兴（理想汽车董事）也参与了第一天关于产品、战略的讨论，但发言并不多。

　　虽然作为行业优等生，许多对手都曾“摸着理想过河”。但当下的汽车行业，技术迭代加速，新车密集发布，竞争异常激烈，理想的增程红利已经越来越薄。

　　早在今年8月，李想就曾公开承认效率变慢：“我们出一次牌，同行们会出两次牌。我们的迭代频率相当于同行们看着我们的牌和我们打牌。”


　　而理想汽车从增程到纯电的关键转型期，跨越得并不顺利。从今年7月i8开启预订至今，理想港股股价已跌去超过40%。

　　如何挽回颓势？李想提出三大关键战略选择：组织上，回归创业公司，重拾敏锐与冲劲；产品定义上，从具身智能角度思考如何重构汽车，突破电动车与智能终端的局限；技术路线上，坚持全栈自研AI系统，拒绝组装模式。


　　利空出尽，重振士气

　　一位接近理想汽车的人士对《中国企业家》透露，理想希望在三季报，尽量将“利空出尽”。

　　财报电话会上，有分析师提问：为何MEGA四季度宣布的召回，被记在了三季度？理想CFO李铁说：“我们认定此事为期后调整事项，需要在最近季报中预提，因此在三季度确认这笔费用。”

　　毕竟接下来一段时间，理想将遇到的外部环境可能更不乐观。理想汽车总裁马东辉表示：购置税退坡会引发2025年底的“翘尾效应”及2026年一季度的销量回调。

　　对当前的经营困境，理想汽车管理层在电话会中透露了具体的应对措施和未来规划。

　　李想将2026年视为第一个真正的检验点。新能源车的政策环境将进一步收紧，市场进入纯靠产品说话的“硬碰硬”阶段。

　　针对i6车型的产能瓶颈，马东辉表示：“从2025年11月起，在i6车型上正式实施电池双供应商策略，确保两家供应商的产品在性能和质量上保持一致。”公司预计2026年初将i6的月产能稳步提升至约2万辆。

　　对于引发关注的现金流问题，李铁解释：“第三季度我们的交付压力很大，交付量减少导致收入下滑，进而影响了经营现金流。”

　　面对2026年新能源汽车购置税政策调整的挑战，理想汽车已制定相应策略。公司将为2025年下订、2026年交付的iX系列用户提供购置税差额补贴，并计划在2026年运营约4800座超级充电站，其中35%位于高速公路服务区。

　　在车型配置上，理想汽车将采用更为简化的SKU策略，马东辉透露，“即便是基础款车型，也会标配所有功能。所有车型都将标配5C标准快充，并且能够与理想现有的充电网络无缝对接。”理想也将刷新增程系列产品。“明年，L系列将迎来一次重大的升级换代。”

　　此外，在AI技术方面，公司自主研发的M100芯片正在进行大规模系统测试，预计2026年将进入商业化开发。

　　虽然本季财报承压，理想对长期趋势保持乐观：预计2026年国内新能源渗透率将达到55%至60%，高端市场渗透率会超过60%。

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　　用具身智能重构汽车

　　在电话会上，李想也抛出了一个选择题：“未来十年，理想汽车的产品到底是什么？是电动车？智能终端？还是具身智能机器人(17.090, 0.12, 0.71%)？”李想的选择是——押注具身智能，而非单纯的电动汽车或智能设备。

　　“如果我们只聚焦于电动汽车，竞争就会沦为参数上的军备竞赛。比如谁的续航多20公里，谁的车身长2厘米。”李想毫不避讳当前行业竞争的局限性。

　　他对汽车转向智能设备终端的主流方向也持批判态度：“许多原本属于智能手机和平板的功能正在向汽车系统迁移。如果某些体验在手机、平板或电脑上已经更好、更自然，为什么还要强行塞进汽车？”

　　在李想的构想中，未来的理想汽车应该是“具身人工智能”。这意味着它不光是能把你从A点送到B点的被动工具，还是一个能主动服务的“机器人”。“这样的机器人不仅要能媲美顶级司机，还能主动接送你、自动泊车、充电、开关车门，细致入微地提升你的生活便利和安全。”


　　李想描绘了一幅颇具吸引力的场景，“它还能像父母助手或空乘人员一样，在车内为你提供贴心服务。”

　　为实现这一愿景，理想汽车选择了一条更为艰难的技术路径——打造面向物理世界的全栈自研AI系统。李想指出，市场上还没有第三方供应商能够提供完整的全栈解决方案，甚至没有公司能独立完成其中的任何一环，这也意味着李想必须自己攻克所有核心技术。

　　李想详细解释了技术突破方向：在感知层，要升级到3D视觉Transformer，将感知有效范围从100多米提升2~3倍。李想认为这对智能驾驶也是有裨益的。“今天辅助驾驶中一半以上的常见问题，可能就自然解决了。”

　　在模型层，将运行频率从10赫兹提升至60赫兹，让它像人的大脑神经一样判断得更快。目前最先进的模型反应速度也远慢于车辆执行系统，导致体验“迟钝”。通过自研芯片和算法，理想要让汽车的反应速度比人还快。

　　在硬件层，通过Drive Biowire系统将自动驾驶“感知-执行”的闭环响应时间从550毫秒缩短至350毫秒。李想举例称，人类从看到危险到踩刹车最快约450毫秒，现在自动驾驶系统要550毫秒。理想希望通过自研线控系统，把这个时间压缩到350毫秒。“别小看这200毫秒，能让事故率下降50%以上。”李想说。

　　李想认为，如果只盯着模型本身，性能提升可能只有5%~10%。但从“具身智能”的整体视角出发，系统性优化每一个环节，下一轮自动驾驶的性能将有5~10倍的飞跃。


　　告别职业经理人模式

　　不论是尽快走出当前的经营困局，还是打开长久的具身智能产品局面，都需要李想先解决组织问题。对于李想而言，这个决定意味着要告别职业经理人模式，回归创业者本色。

　　“自1998年以来，我一直在创业公司中打拼，至今已有27年，从未在大型企业担任过职业经理人。”李想分享道。过去三年，理想汽车努力向职业经理人模式转型，但他发现这两种模式之间存在根本差异。

　　2024年的硅谷，一场关于企业管理模式的反思曾悄然兴起。当时，Y Combinator创始人Paul Graham撰写的《创始人模式》一文，不仅在硅谷科技圈引起很大的关注，也在国内商界引发了众多讨论。

　　该文章通过Airbnb创始人兼CEO Brian Chesky的经历，讲述了创始人总是被告知要像职业经理人那样管理公司而导致的糟糕结果，并引出两种不同的公司经营方式：创始人模式和职业经理人模式。

　　在Paul Graham看来，雇佣优秀的职业经理人并让他们在岗位中做好本职工作的管理理念是错误的。他更推崇的是“创始人模式”，该模式主张CEO应深入参与公司的各项细节，注重微观管理，能够随时与员工交流，并可以绕过常规渠道纠正细节问题。

　　放眼全球，马斯克就是创始人模式的实践者。他将自己描述为一个“Nano Manager”，即比“微观管理者”更细致的管理者。这意味着他能深入到公司的每一个细节，亲自参与决策和操作。这种管理方式也帮助他在新能源汽车、商业航天等多个领域进行创新。

　　“职业经理人模式的成功依赖三个关键条件：行业和技术发展稳定，企业已处于并稳固在行业领先地位，创始人团队不再积极参与公司事务或动力减弱。”李想在电话会中详尽阐述了对回归创业模式的思考。

　　这也呼应了当下科技界的新共识——在技术变革期，企业需要的不是守成，而是突破。职业经理人善于在既定轨道上优化运营，但在需要颠覆性创新时往往显得犹豫不决。

　　“如果连最强大的公司都在坚持创业模式，我们更应该发挥自身优势，走最熟悉、最擅长的路。”

　　李想提到，英伟达和特斯拉依然能保持创业公司活力的原因，在于黄仁勋和马斯克作为创始人，依然深度参与产品和技术决策，这也是他们得以在AI时代保持领先的关键。

　　面对激烈的市场竞争和日新月异的技术变革，李想发现自己依然对产品、汽车和AI充满热情。

　　在操作层面，李想明确了创业模式的四个核心：第一，更多的对话，深度的对话，而非更多的汇报；第二，聚焦用户价值，而非只是交付；第三，持续提升效率，而非占有更多的资源；第四，识别关键问题，而不是创造信息不对称。只有价值增加了、效率提升了、关键问题解决了，才可以在高度竞争、高度变化的环境中持续满足用户的需求。

　　不过，要回归创业本色、押注具身智能、全栈自研AI，李想为理想汽车选择的第二条十年道路，或许要比第一个十年更加坎坷。但正如其所说，“真正的竞争不仅在于短期的胜利，更在于能否坚持正确的长期方向。”在新能源汽车行业的转型中，理想的自我革命才刚刚开始。