王健林回应电商高管离职：若不胜任 调岗很正确

fudashuai

　　6月23日，万达集团董事长王健林做客新华网思客讲堂，作了题为“万达的转型与挑战”的主旨演讲。本次活动由新华网思客与北大国发院博士论坛联合举办。

　　王健林在演讲中表示，未来十年万达将围绕四个支柱产业进行发展，分别是万达商业、文化集团、金融板块和电子商务。

　　对于自身的转型，王健林强调，如果公司的执行力不足或者执行当中走样，那么这个公司是做不好的。基于此，为了转型，万达制定了一系列制度和措施，而且在执行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。

　　在转型路径方面，王健林称，万达最大的优势是线下平台，因此，万达的转型就是要把线下优势发挥得更加充分，同时结合最新科技和未来趋势。

　　谈到之前许小年对“互联网思维”的批判，王健林也毫不客气的表示支持，其称，“根本不存在互联网思维，互联网就是一个工具，怎么可能出现互联网 思维呢？”。王健林强调，首先不要怕互联网，其次，互联网+实业才有前途。“把互联网这个工具+到所有的行业上去，就会产生真正的价值”。

　　在回应“万达电商CEO离职”的问题是，王健林表示，“不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者受到挫折，这是完全不对的”。 其认为，万达电商的模式与纯互联网电商模式并不相同。“我们做的是+实业的东西，可能加上金融，现在还加上旅游、体育、文化。原来招聘的互联网线上的人， 现在看来，很多适应不了这个商务模式”。王健林强调，“我们一方面在充实新的人进来，另一方面对于不能胜任职位或者双方都觉得不合适的人，那就调整岗位， 这是非常正确的，不能理解成好像对公司有什么影响”。

　　对于万达电商，王健林寄予厚望，“我们的电商公司，目标就是三年内上市。万达最大的价值就在电商和互联网金融这块，它的价值都是千亿美金以上的市值，我有足够的自信”。

　　在谈到房价时，王健林直言，中国房价的同比上涨和回暖都发生在一线和主要的二线城市，而整体的回暖，还差得远呢。其认为，房价已经从供不应求到 了供大于求的阶段，所以房价再暴涨的可能性从基础来说就不存在。“所以大家大可放心，但是北、上、广、深这些城市永远会上涨，不管别人怎么说，永远处在上 涨当中，这没办法”。

　　对于如何处理政治、政府与市场的问题，王健林称，在中国处理政商关系可能要比市场发达、完善的国家要更困难一些。“特别是在反腐败之前，我们非常头疼，送礼不送礼呢？不送礼什么都办不到，送礼又怕给自己惹麻烦，所以只能弄点小的礼品”。

　　王健林表示，大力反腐之后，问题确实解决了不少，但随之也带来了一些问题——如何高效率办事。“作为改革开放的亲历者，我感觉到我们国家这些年的变化是蛮大的，只是后来者感受不到而已”。

　　在谈到王思聪时，王健林称，王思聪还比较火，有点出乎其预料。王健林认为“二代”应该约束自己，“虽然不一定要做道德模范，但是至少做普通人的行为，至少要达到和社会一样的标准”。王健林也强调，“更重要的问题是管好官一代和富一代”。

　　在谈到接班问题时，王健林称，目前没有特意安排，确实曾经和王思聪探讨过，“他可能对接班不一定有兴趣”。王健林表示，万达现在有一批40岁左 右的高层，就看将来谁能冒出来。“而且我也从来不赞成培养接班人这个说法，接班人是培养不出来的，是在市场竞争中自然而然产生的，谁将来胜出就用谁”。

　　对于中国足球，王健林表示，“我可以保证很快就有关于中国足球的好消息宣布了”。

　　以下为王健林演讲实录：

　　我在前不久的一次演讲中讲了万达的转型，所以今天在思客讲堂我就不再重复那些内容。今天我着重讲万达如何实现转型，或者叫万达如何做到转型。

　　希望万达不再是一个地产企业

　　现在转型是一个非常热门的词，从国家层面来讲强调产业结构调整，从企业层面、从微观来说就是转型。转型这个词已经提出很多年了，那时叫调整产业 结构。我认为国家整个产业结构还没有实现真正结构上的转型，包括企业也是一样。大家都在思考，为什么要转型？既有商业模式还在延续，为什么还要转？转型是 为了未来，企业要追求长期稳定的现金流。如果一个企业在十年、二十年之后它还能生存，就是成功转型。

　　万达几年前提出实行转型以后，万达提出了转型的目标——“2211战略”。就是到2020年，做到企业资产2000亿美元、市值2000亿美 元、收入1000亿美元、利润100亿美元。这是我们追求的长期目标，来自房地产类的收入降到30%以内。现在看来，我们的目标完全有可能，不是提前实 现，而是实现更彻底的转型，我们希望万达不再是一个地产企业。

　　说我是“商业地产教父”，实际教父不敢当，但是教授敢当，因为我是最早做这个行业的人。我希望三到五年之内把“地产”去掉，变成商业发展公司或者商业服务公司，我们正在为此努力。

　　现在万达之所以能够真正实现转型，并开始向正确的方向走，最重要的问题是确定正确的战略转型方向。确定的这四个产业还有一个特点就是具有协同 性，彼此之间并不存在盲目跨越。为什么要做这些内容呢？商业之所以要轻资产化，是为了更快地发展。商业发展起来了，这个平台上就会有附加值，进而院线、儿 童娱乐就会发展更快。这样一来，用户数量就会增加，用户数量的增加会使互联网金融、电子商务公司产生更多的附加值。所以，这四个产业是围绕着一个平台打造 的，而这个战略方向确定正确，那么路子就走得比较顺。

　　万达未来十年的战略方向往哪转？

　　大家都在说转型，但是往哪儿转、哪个方向才是正确的？确定什么样的中期以及长期战略目标？

　　万达给自己的转型确定了一个战略方向，至少未来十年左右将围绕四个支柱产业发展：

　　一是万达商业。把原来起家的基础公司变成一个商业服务公司，没有地产。

　　二是文化集团。万达文化集团是大的文化集团概念，包括文化、体育、旅游等等在内。这个集团大概有四个控股公司，一是影视控股，二是体育控股。三是旅游控股，四是儿童娱乐。

　　三是金融板块。我们很快就要成立万达金融集团，在这之前，我们在金融上的布局已经基本确定，最近一两个月就会宣布。万达将形成一个金融集团，有银行、保险、证券、支付公司、资产管理等，我们的金融集团也会跟传统的金融集团完全不同。

　　四是电子商务。我们要做的电子商务不是大家想象中的网上买卖物品。当初在拟定公司名字时，我和马化腾、李彦宏商量了半天，但是又不能用很长的名字。因为从营销上来讲，最容易被大家记住的公司名不超过三个字，太长了大家就不会说了。


　　在韩国曾经有一个公司，它实现两个公司的并购，现在公司名字改了，以前叫乐喜金星。它有自己的足球队、棒球队，但是等球队上场的时候，没有一个 人喊乐喜金星加油，因为名字太长了，所以这个公司在市场上被提及的时候从来不会与这四个字连在一起。后来公司觉得很奇怪，请了美国著名的营销公司给改名 字。那个案例他们花了5个亿，最后就叫LG，这是营销学上的经典案例。

　　其实在搞营销的时候，被人一口气说出来的名称，一般不能超过三个音节，不管是英语还是中文。我们准备做电子商务的时候研究了半天，也觉得不能写一串名字，比如叫电子信息增值服务等，否则最后被大家记住就只是电商。

　　转型，就不怕打破坛坛罐罐

　　在现代企业经营中，很多公司做的不好或者在做的过程中逐渐衰败，不完全是战略因素，非常重要甚至最根本的一个因素是执行力不到位。也就是说，有很好的想法，但是没有落地的能力。如果公司的执行力不足或者执行当中走样，那么这个公司是做不好的。

　　万达如何做到转型？就是我们有坚强的执行到底和执行转型的能力，比如商业转向轻资产的问题。前两天我和一位著名企业家沟通，他说他非常佩服万 达，他认为我们这么多年来有一个特点，即说到做到，包括转型。我说，我们不是说转型就转型的，为了转型，我们制定了一系列保证转型的制度和措施，而且在执 行制度和措施时态度非常坚决，跟奖惩、干部任免都是挂钩的。

　　在中国，万达为自己打造了一个非常好的品牌，就是执行能力强。以万达广场开业为例，我们会在第一年9月份宣布第二年有20个或者30个广场开 业，比如我们将在今年9月份会宣布2016年有55个万达广场开业，后年也许会有更多。这几十个广场、十几个酒店，还有大型度假区，定下哪一天开业就会在 哪一天开业。

　　那么，做到这一点有多么不容易？这个过程不是企业说了算，还有办证、验收等很多问题。那怎么做到呢？这就得益于我们拥有的一套工作计划管理模块软件，这个软件是获得全球专利的。

　　从宣布万达商业要转型、要去地产化以后，我们做了两件事：第一，转让我们现在已拿到地的、将在2017年以后开业的重资产项目。什么是重资产 呢？就是我们自己投资并与住宅销售稍带关系的项目。而这样的项目，我们要坚决转让。转让意味着什么呢？意味着我们会丢掉一部分开发利润，也得不到资产增值 的好处。但是我们就能痛下决心，该舍弃就舍弃，不要开发利润，也不要资产增值。

　　为什么要把这些利润和增值舍弃？因为这样会换来更大的好处，即集中我们的人力资源、资金做现在的轻资产。什么叫轻资产？就是用别人的钱。有两个 方式：第一种叫直投，就是机构直接跟万达商业地产签约。机构投资，我们负责设计、建造、管理、招商等等，我们分30%的租金。第二种叫众筹。我们推出了一 个项目叫“稳赚1号”，50亿推出来，一千块钱起，搞众筹。这会涉及一些内部规定，例如如何流通、如何保证收益等等。这个项目推出以后，第一天就卖光了， 第二天、第三天又拿出一少部分出来卖，很快就卖掉了。所谓50亿众筹遭秒杀。这就说明，中国现在还有很多社会过剩资金在找出路，而像我们这样比较稳健、收 益比较高的产品也比较少。利用这些钱更快地投资，就可以获得很多增值的东西。

　　所以，真正确定了转型的战略目标以后，如何将这个目标执行到位？这是实现转型的一个非常重要的环节，即我们要拥有坚定的执行能力。万达既然决定 转型，就不怕打破坛坛罐罐。在未来一周左右，我们会有重大的消息发布，我相信这个消息会在资本市场上乃至在整个行业里都会激起很大的震动。

　　为什么万达把很多能够赚钱的项目打包给别人了？因为我不要开发利润，我追求的是商业租金的提升。虽然自己开发一块钱就能拿到一块钱，但是现金流 必须通过销售来实现。例如，我替别人管理，三个30%就是90%了，同时我还没有什么风险。由于模式的转变，万达能够扩展到所有人多的地方去，这也是我们 执行能力的一个体现。过去为什么万达广场不能扩展到地级市？不能扩展到县城？因为房价不够。现在我们就一个判断标准，只要有40万人的地方就敢去投。所 以，我们现在扩张的速度奇快，从今年的26个翻到明年的55个，后年也许是60、70个。因此，要实现转型，就是要有坚强执行能力。

　　不为了转型而转型，要结合自身优势

　　转型不是为了转型而转型，不是比谁的名字好听，也不是比谁的利润高，或是比哪个战略新、行业新。前几天资本市场有一个公司起了一个新潮的网络名 字，结果股价一下子上去了，但仅仅是名字转型是不够的。互联网热马上去搞互联网，文化比较热马上去搞文化。要根据公司基础、人才结构、创新能力等各个方 面，结合自身优势来转型。

　　以万达为例，万达转型最大的优势就是线下资源，万达拥有全世界最大的线下消费平台。去年在万达消费的已经超过16亿人次，今年会超过20亿人 次。万达电子商务公司现在正在进行开放式的签约，不只管自己的，也愿意管理外边的大型商业中心等。万达来投资，对其进行信息化、网络化的改造。我们正把开 放式的平台建设和内部发展结合在一起，按照我们的预估，到2020年，到万达广场消费人群至少会到100亿人次，我们的目标是达到150亿人次。按照现在 网络活跃会员的说法，一个月一次那就是10亿人次以上，而且按照我们现在的统计，到万达广场消费的人次不止一月一次，平均起来一年会有20到30次左右。 我们可以囊括中国6到7亿人，而且这些人是消费的中坚力量。

　　既然万达最大的优势就是线下平台，那么我们的转型就是要把线下优势发挥得更加充分，同时结合最新科技和未来趋势，往这个方向转。

　　举个做文化产业的例子。去年万达商业地产净利润是248亿，股票价值2500亿。万达院线净利润只有8亿，今年1到5月份，同比实现了百分之几 十的高速增长。市值已经1000多亿了。现在正在有一些并购，并购必须要停牌，我们会有一系列并购的东西放进去，复牌以后，肯定比停牌前还会有增长。即使 按照停牌前看，它的价值超过商业地产一半了。所以一开始万达内部的人，特别是做商业地产的同事不理解，万达院线只有8亿净利润，是我们的尾数，凭什么市值 是我们的一半？我说你们要理解，因为这就是未来，资本的喜好就代表了未来。如果它有48亿利润，那可能市值就是你的好几倍了。所以我们现在就要往文化产 业、体育产业去做。我们快速地发展“轻资产”，快速把这个店做大，我们有一个清晰的计划，2020年至少要做到500个店，500个万达广场，如果对外再 签约1000个，这就意味着更多个平台出来了。比如做电影院线、儿童娱乐以及做其他文化产业的，在这个平台上就发展得更快了，这就是结合自身优势。

　　再比如，我们现在从事一个新的行业——旅游产业。这个产业也是结合了我们自身优势在做，过去我们做文化旅游，怎么做旅游不太清楚，后来万达慢慢 摸索，摸索到一个品牌叫做万达文化旅游城，现在已经开业了3个，现在看来效果非常好。我昨天刚刚从武汉回来，就是接待比利时国王和王后观看我们的汉秀。这 个品牌已经传到欧洲了，现在有很多游客，当然我们还有一些其他旅游项目，我们叫做建设目的地，正在投资的有十几个，我们也提出了一个目标——2020年成 为世界最大的旅游公司。

　　现在世界最大旅游公司是迪斯尼，一年1.3亿入园人次。而我们2020年的目标是2亿人次，要做到还要靠大型旅游度假区。一个度假区基本上是 1000万到2000万人次，开业十几个，这个目标就达到了，中国人多，而且度假是一种反复消费，不是一次性消费。做完以后还要结合自身优势开发旅游产 品。我们想把目的地和渠道叠加，现在做的还不够，除了并购一些旅游社，还要往新的方向发展，比如我们最近又并购一个大型的旅游网站，这个消息很快也会发布 出来。把线下平台、线下渠道结合在一起，这个转型就成功了。我们的转型最终都是结合自己的优势来进行。现在电影产业很热，中国最近连续六年环比增长 65%，我自己判断，两年之内，中国总的电影产业2017年会超过美国。但是你看这个热，如果从来没有做过就不应盲目地去转型。一定要结合自身优势来转， 扬长避短。

　　根本不存在互联网思维

　　一是不能神化互联网。互联网在2000年曾经有过一次泡沫破裂，现在又重新热起来了。前段时间出现了的互联网热潮甚至到了神化互联网的阶段，还 出现一个新词叫“互联网思维”。其实这个词刚出现的时候，我就批判了这种说法。我认为根本不存在互联网思维，互联网就是一个工具，怎么可能出现互联网思维 呢？

　　许小年教授的一篇文章写得非常好。他说，出现了蒸汽机，能说蒸汽机思维吗？出现了电报，能说电报思维吗？所有新的科技工具只是一种比较先进的工具而已，运用工具叠加了实业当中能产生巨大的价值，但是不能说这个工具叫互联网思维，其实“创新思维”比较合理一点。

　　万达为什么要进行电子商务？我首先跟大家讲，不要迷信，不要唯上、唯书，也不能唯科技的东西，现在很多做实业的人有一种互联网恐惧，这是有问题 的。我在公司内部讲，勇敢地去跟互联网，不要怕，失败了再来。我们摸索着走，所以就成立了一个电子商务公司。为了吸取先进的营养，我们拉来两个伙伴入伙。

　　二是互联网+实业才有前途。线上虽然这些年发展非常快，也出现了BAT三家，在中国也有很多优秀的巨头，但是如果完全线上运行下去，你敢保证十 年、二十年、三十年后还能看得见这个公司吗？不一定。所以现在全球互联网界已经有一个新的说法出现。有人认为，今后有前途的就是物联网，单纯的互联网公司 在五年内会消亡。我觉得这话夸大了一点。

　　中国现在也提出了一个新的口号“叫互联网+”，我觉得这是非常英明的一个口号。如果单纯搞互联网经济，这就错了，应该是互联网+经济。把互联网 这个工具+到所有的行业上去，就会产生真正的价值。这就是为什么我们的转型要跟互联网结合的原因。我觉得互联网+有前途，我本身就是这个看法，我们集团内 部就是这么做的，我们成立的万达互联网电子商务公司，它不是简单的买卖商品关系。

　　我们成立了自己的金融集团，曾经有人起名叫互联网金融集团。我把互联网三个字去掉了，做的是互联网+的事就可以了，没必要名称上再加上互联网这三个字。

　　它怎么做互联网呢？怎么+兼容呢？那就是和电子商务公司结合。电子商务公司成都大数据公司将于10月份开业，现在已经在发展会员，加入会员后会 绑定你的手机号码，通过快钱支付系统，就会形成一个数据中心。我们的线下资源最多的就是商户，现在有十几万个商户，按照既定目标走的话，2020年万达可 以至少拥有50万个商户。

　　商业中心里面的业态越多越好，而且体验业态越多越好。那些小的商户都有POS收款机，我们电子商务公司正在研发一款云POS，可以刷脸支付、手 机移动支付、中老年用卡支付。现在第一代云POS已经研制成功，一台8000元钱，成本太高了，我要求体积更小，把成本降到3000元以下。一旦第二代研 发成功，在万达就会快速推广。到那时我们收购的银行就不用在线下开物理分行，只要利用收款机掌握你的信息就可以给你发放贷款，这个贷款颠覆了所有传统商业 银行的信贷模式，就是要凭信用，先抵押再放款。

　　你只要在我的经营系统经营一年以上，我就能掌握你上一年的现金流是多少。比如你上一年是300万的现金流，我们就能推算出你的成本大概占现金流的70%。 我们马上给你100万贷款额度的授信，如果你申请贷款，在授信范围之内我们一秒钟就给你放款。

　　怎么还款？这就跟我们这套数据系统结合上了。比如贷一年期切成365天或者两年期730天。每一笔款按照365分之一，就自己切走了。操作起来既安全又及有保证，因为你现金流的接口在我这里，我不怕你。

　　电子商务公司是另外一种商业模型，我们非常强调万达的转型，特别注重一点，要互联网+实业，或者说实业+互联网，这样才能成功。

　　万达要成为一个卓越而伟大的公司

　　并购有两个作用：第一个作用，通过并购做大规模。我从来不把世界500强称为500强而是把它们称为500大。现在全世界的500大，没有一家 公司是完全通过自身发展起来的，做到这么大的规模，一定有并购。通过并购，可以实现结构转型、结构调整，为什么？因为并购还有一个作用，就是当你确定自己 的转型目标，确定你要做什么事情，就可以通过并购来加快转型目标的实现。

　　比如文化产业，我给自己定下的目标是，到2020年，万达院线要占全球市场份额的五分之一。但是，凭我们自己的力量去实现这一目标是很难的。 2020年我们有一个推算，世界电影市场可能会超过400亿美金，而那时中国会有100多亿美金。那么，如果我们占到全部份额的20%，能把包揽中国市 场？这是不可能的。那要怎么实现这个目标呢？文化产业做大了，就意味着地产比重下降，加之我们现在在加速去地产化，所以我们就需要并购来促进这一目标的实 现，例如我们之前并购了AMC，最近又并购了澳洲一家最大的院线。并购使我们实现了转型，因为通过并购，我们的文化产业占比就加大了。除此之外，我们进行 了影视控股，包括制作、发行和院线放映。

　　值得一提的是，我们还做体育控股。体育产业对万达来说是新鲜的，我们怎么做体育产业呢？就是通过并购，把万达体育产业做上去。首先，我们并购了 盈方体育。为什么要并购它？因为这家公司是资源类企业。什么是资源类企业？比如我们现在正在申办的2020年冬奥会，冬季奥林匹克有七个联合会，这七个世 界体育联合会的版权和营销权都被这家公司掌握，也就是说，我们要看的冬奥会和冬季的各种比赛，都要通过这个公司购买。同时，这家公司还有世界杯的转播代理 权等等。因此，我们并购它，就占领了体育产业的上游。就这家公司现有规模，如果让它在美国和欧洲市场以每年10%的速度增长，前景和价值不太大，而我们买 了它以后，它就要在中国落地生根，比如盈方体育现在正在运行我们的一个很大的体育项目。今年之内，万达至少还会并购三家体育类企业。今年完成这些并购，万 达在体育产业方面就是世界第一了。另外，我要求并购的体育公司，它们的运动项目都能在中国落地，同时这些公司要掌握这项运动在世界的产权或者营销权。

　　因此，实现转型的一个方法就是并购。当然，通过并购实现转型，不是所有公司都能做到的，一个最大的前提是拥有充足的资金，有了充足的资金才能并购。

　　我们将通过哪些措施来实现万达2020年的成功转型？现在看来，我们的决心大，有壮士断腕的勇气和强大的执行力。我有一个判断，不用到2020 年，可能到2018年，万达就会实现转型。那时，万达不再有房地产销售收入，完全去掉了房地产的痕迹，成为一个高科技服务型企业。为什么是高科技服务型企 业？因为我们做的文化产业，比如秀、电影乐园、主题公园都是高科技、服务型的。如果最近我们这几笔合同顺利签订，万达可能会比我们预计的2020年提前三 年实现彻底转型。

　　我给万达定下的目标是，我们要坚决实现“2211战略”，并在2020年排在世界前列，至少达到全世界的前三十名。万达要成为一个不仅卓越，而且伟大的公司，为中国的企业，特别是为中国的民营企业争光，从而实现个人的人生价值。

　　谢谢！

　　以下为互动对话实录：

　　思客：现场观众看到您演讲一个小时了，觉得你的腰板还这样直，说您有军人和大院的气质，您平时是不是健身？

　　王健林：我每天健身。

　　思客：您喜欢什么项目？

　　王健林：以前喜欢打猎，因为不环保，现在就改成去健身房了。来北京之前是室外运动多，来北京以后，因为北京特殊的气象条件，我就只好每天在健身房里活动，但还是坚持每天健身。

　　思客：您被评为全球百名思想家之一，我们深切感受到了你的行动力，您怎么看待思想的力量？

　　王健林：思想是人类智慧的提炼和结晶，它其实是在实践之上的一种提炼，理论可以指导实践，可以影响实践，但是思想也来源于实践。我不大敢说自己 是百名思想家，但我通过经营企业30年的实践，提炼出一套自己的管理哲学或者说经营哲学。不是自己独享，而是要跟社会各界分享，或许我们的这些做法获得大 家认可，所以觉得我们万达不但出经营业绩，也能出经营思想、经营哲学。过去一说就是日本的管理思想或是美国的管理思想，将来希望也能见到更多中国企业家的 管理哲学，这也是我追求的人生目标之一。

　　思客：有网友说，您这么有行动力和思想力，希望今天的问题能够尖锐一点。首先感谢您，因为我刚刚购买了万达的稳赚一号，但是我想问的是关于电商 的问题。万达电商的CEO在6月初刚刚离职，这是不是意味着万达在电商上遇到了一定的难题？有人说这是万达地产式的管理模式和互联网自由化之间融合度低所 致？

　　回应电商高管离职：如果不适应 调整岗位很正确

　　王健林：不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者受到挫折，这是完全不对的。因为我们现在所从事的电商其实是与之前完全不同的 电子商务模式。我们做的是+实业的东西，可能加上金融，现在还加上旅游、体育、文化。原来招聘的互联网线上的人，现在看来，很多适应不了这个商务模式。

　　我们一方面在充实新的人进来，另一方面对于不能胜任职位或者双方都觉得不合适的人，那就调整岗位，这是非常正确的，不能理解成好像对公司有什么 影响。我跟大家讲了，我们的电商公司或者说我们的互联网金融，目标就是三年内上市。我们自己有一个基本判断，万达最大的价值就在我们的电商和互联网金融这 块，我认为，它的价值都是千亿美金以上的市值，我有足够的自信。

　　到了2020年，线下平台就支撑起来了，110亿人次的消费，5亿上的会员，这个价值是足够大的。

　　第二，认为互联网一定是自由散漫型的，要创新互联网产品就好像一定不能打领带、穿西装或者不能给定什么制度，想几点来就几点来，想几点走就几点 走，我觉得这是完全错误的思想。万达发展电影产业的时候，我要求所有人上班必须穿西装领带。有人说这个会影响创作，我就想看看是不是打了领带就不能做好创 作。去年我们投资了6部作品，全部赚钱，我们的发行公司去年底投入，从1到5月份，市场份额已经是全国第二，我们定的目标是三年内做到全国第一。

　　我不认为一个企业的管理制度或者着装会影响思想的传递，思想的传递是物质的东西或者衣服包不住的。所以，穿拖鞋、体恤就是互联网，打着西装领带就不是互联网，这个观点完全站不住。

　　思客：您要求高管勇敢拥抱互联网，是不是因为高管和员工对互联网存在着未知和恐惧？您提到+互联网，而现在有一种提法叫互联网+，您怎么看待这两个提法？

　　王健林：与完全出生于线上的互联网公司相比，万达在互联网工具的应用或者互联网思想上，肯定还有一定差距。毕竟我们是从实业上来的，从线下往线 上走，正因为这样，我就要求所有的员工，特别是高管，要勇敢拥抱互联网。我们自己内部还在推互联网指数评比，就是你的营销，多少投向新媒体，你的收入多少 来自线上等。

　　我们还有一些内部的评比指标，因为我要全力推动整个企业转型过程中的所有人都会运用互联网工具，如果线下的人拥有线上的能力，那企业的发展谁也 挡不住了。所以这就是为什么我在全力推员工运用互联网工具，这可能会证明我们内部运用互联网的程度不像纯线上公司那么熟悉，但不一定意味着我们的未来就比 他们差。

　　“互联网+”或者“实业+互联网”，没有必要争论谁在前谁在后，最重要的就是谁能把线上线下融合在一起。到目前为止，中国还没有出现一个公司能做到融合。资本市场上，就算有公司在做，大家都叫O2O，但是谁成功？不清楚。

　　我今年3月份参加了一个美国的峰会，一共有2700位企业家参加，其中有很多互联网界的人，我也见了很多大佬。什么是O2O？这个词不是美国人 发明的，CBD、O2O是中国人自己发明的。谁第一个把这个商业模式做出来，规模足够大，谁就在市场上取得成功。万达不但有自己的需要，也有这个社会责 任，电商公司5年的预算是176亿，我只要把消费和互联网+做成了，就能给别人提供借鉴或者欢迎大家加盟到这里面，形成一个真正的商业生态。

　　思客：飞凡有没有上线的时间表？

　　王健林：正在实验阶段，真正上线要等10月份成都大数据中心建成以后。

　　思客：万达是中国民营企业消费之王，中国经济步入新常态，上半年经济下行压力非常大，怎么样才能提升国民消费能力？

　　提升消费能力 最重要的环节是提高收入

　　王健林：提升消费能力最简单一点，就是涨工资，这是最好的办法。所以提升消费能力最重要的环节是提高收入水平。这是绕不过去的。把收入水平提上 去，消费能力自然就增加了。但是如何提升收入水平，这个问题要展开讲估计要讲很多天。最关键的问题是减免个人收入调节税，人均收入80块钱的时候，邓小平 提出了800块钱的免税额度。去年人均收入3万块钱，那至少要提到30万。

　　思客：万达已经站在中国和世界的顶端了，万达肯定不缺钱，那万达缺什么呢？

　　王健林：说实话，万达最缺的是人才。现在商业方面的人才是不缺了，我们已经成了“黄埔军校”，我们最近推出万达飞凡网，跟商业签约。凡是去大一 点的商业地产公司一看全是熟人，大部分是从万达出去的。但是随着转型的推进，往文化产业走，往体育、旅游、互联网金融、电子商务方向走，就发现了新问题， 我们的人才结构在这方面明显是短板，最缺的是这类人才，特别是能够有执行能力的人才。比如说体育，现在就想找一个体育控股的总裁，几个月的时间，都没有理 想人选，这跟中国体育产业不发达有关系，去年全国体育及相关产业是3000亿人民币。这是什么概念呢？可能70%—80%是相关产业，什么叫相关产业？制 造运动鞋和运动衣这类算作相关产业，所以数字太小了。即使算在一起，我们是3000亿人民币，美国人是5000亿美金。

　　找这类人才，不光我们缺，放眼全国都很短缺。比如旅游控股的老总也很困难，所以如果这个人懂点线上，懂点线下，还有执行力就更好了，我高薪以待。

　　思客：我们的预告提前半个月就发出了，非常火爆，到现在为止，报名人数已有5000人。今天我们现场都站满了。今天我们邀请了四位非常有分量的嘉宾，组成观察团和您对话。我们请他们自报家门。

　　石述思提问

　　转型是自己有感而发 与高层无关

　　石述思(知名时评人)：王董好，我应该是第四次见到您，前三次都是在央视“年度经济人物颁奖典礼”现场。我的问题很简单，您的转型给我留下的最 深刻印象，就是您每次转型都踩中了步点，无论是现代服务业，还是文化、旅游、体育产业，都占尽了政策红利和市场红利。您觉得在转型期间，是懂政治更重要， 还是懂市场更重要？还是需要两者都懂？

　　王健林：我看网上有这样的文章说王健林这几次转型都踩得这么准，一定是和高层有什么关系。

　　实际上，转型就是我们自己有感而发，进而决定的策略。我们自己想做这个事情，比如文化产业，中央没提之前，我们就做了一些了，后来中央十七届六 中全会提出了发展大文化产业；之后，我们开始做旅游，中央也发了这样的文件。我们和Imax签了某种形式的排他性协议，我们能够使用租赁而别人只能买。做 了不长，总书记到美国就达成了引进十个Imax的协议。

　　所以，点踩得准，最重要的问题是要注重宏观和微观经济的研究，并且两方面都要研究。我们有专门研究宏观经济的队伍，我自己也努力学习。将宏观经济和微观经济结合，加上趋势性的变化，就能每每在实践中领先市场一步。

　　二代们要约束自己

　　石述思：还有一个问题，我发布了讲堂的信息以后，一多半人不是问您问题，而是问关于您儿子的问题。那么，您对现在的二代有什么看法？

　　王健林：确实，我儿子还比较火，这真是有点出乎我的预料。我跟你讲一个故事，我两个月前访问格力，因为董明珠和我交情不错一直邀请我去，打几次 电话说我去了你们公司几次为什么不来我们这里一下，我就带着高管去了一下，那次真有体会，制造业的管理真的是靠管理出利润，所以我觉得我们万达的管理还有 提升的空间。董总给我讲了故事，她是女的，因此她的办公室服务人员都是年轻女孩，她说我们明天要接待王董事长，结果那些女孩就问思聪跟着来吗？她和我说， 你不要生气啊，我说我不生气，没事。所以我就想这些年轻人他不太关心我去是吧？

　　对于二代，我认为最好是约束自己，虽然不一定要做道德模范，但是至少做普通人的行为，至少要达到和社会一样的标准。

　　在我看来，更重要的问题是管好官一代和富一代，二代怎么来的呢？还是从一代这里来的。所以一代做好一点，二代自然就差不多了。

　　石述思：谢谢。

　　思客：王总，顺便问您一句，前天正好是父亲节，思聪送您父亲节礼物了吗？

　　王健林：发了个短信，我也不需要什么了。

　　思客：那您在家里一定是慈父啦？

　　王健林：还算不上。

　　王思聪对接班不感兴趣

　　思客：中国的民营企业都到了遴选接班人的时候了，我记得您曾经说过一句话：您一生的梦想不仅是建立一个伟大的组织，还要在您不在的时候让这个组织健康发展。那么，万达在未来的接班人上是怎么布局的？

　　王健林：这个我没有特意的安排，我也不知道思聪究竟是什么样的想法，我和他探讨过，他可能对接班不一定有兴趣，我觉得这个倒也无所谓。组织当中 就能够发现最优秀的接班人是谁，万达现在有一批40岁左右的高层，就看将来谁能冒出来。而且我也从来不赞成培养接班人这个说法，接班人是培养不出来的，是 在市场竞争中自然而然产生的，谁将来胜出就用谁。

　　思客：有请第二位提问者。

　　皮钧提问

　　严格的组织纪律并不影响创新

　　皮钧(中国青年企业家协会党组书记)：我想问：严密的体系或者制度对创新来说，究竟是好的前提还是一个障碍和枷锁？您是怎么看待这个问题的？

　　王健林：你自己说的这两个国家的例子已经回答了这个问题。为什么这么说？我再举个例子。美国在十几年前做过一次调查。在世界500强企业的董事 长、首席执行官、总裁这个级别的人群范围内统计发现一个问题，出自西点军校的人数最多，是哈佛、沃顿这些商学院的总合还多。你会奇怪，经商的企业主居然有 相当一部分人出自西点军校。西点军校是以纪律严格著称，淘汰率高达50%，进校的时候非常严格，还要有名人推荐，在过程学习中有一半人就被淘汰了。这个学 校出来的军人最后不一定从军，居然成为培养商界人才最多的学校。

　　这说明什么道理？严格的组织纪律并不影响创新，创新主要是思想的发散性，但是创新除了发散性外还有一个要求，那就是系统性。就是创新不能仅仅有 点子，还要把这个点子系统地思考到一个能执行、落地的方案，或者说成本能够承受，这才是真正的创新，否则不叫创新，只能叫思想火花，和创新是捱不上边的。 很多人为什么不能成功？就是有想法不能落地。所以我觉得严格的组织纪律性就是保证思想的火花能够变成最终的现实。严格的组织纪律性，或者严格的投资、成 本、财务管理制度恰恰是保证创新实现的根本途径。

　　柳传志先生，王石都出身军人，这并不影响他们成为一个企业家。很多人总以为创新就是自由，创新就是散漫，创新就不需要纪律，创新就不考虑成本，这恰恰是没有做过企业的小孩子或者是年轻人的想法。创新最重要的是考虑成本和社会承受能力。

　　我给你举一个创新失败的例子。美国有一家公司，十几年前我买过该公司的电话，一部电话一年通话费是20万，这是真正的全球通，在任何地方立刻接 通，电话是通过卫星打的，通话质量很好。这个公司在全世界同步地球卫星发了50颗，覆盖99.9%，只有3000米以下的海沟不能覆盖，其他都能覆盖。但 这么好的公司却破产了，因为创新背离了现实，费用平均到一年要20万。而且破产后的美国人做得还挺绝，要把50个卫星同一天炸掉，他们不愿意让某一个国家 把技术买走，宁愿炸掉，这就是创新。

　　所以创和新最终还是要接地气，所有的思想、想法、历年都要靠组织体系来最终完成。就像刚才我举万达的例子一样，很多我们公司的人反对穿西装打领带，我说我们公司有公司的规矩，进来穿什么的都有那怎么行？女孩子穿超短裙进来不把男同事都诱惑了？那肯定不行。

　　皮钧：我觉得这个观点应该让更多的青年企业家作为坚定的信念，谢谢。

　　思客：大家回去看思客、新华网的话，这个观点一定会得到广泛的传播。

　　张宇伟提问

　　张宇伟(北大国发院管理博士项目主任)：我是北京大学国家发展研究院的张宇伟，向您请教两个问题，万达2012年收购美国AMC(全球第二大院 线集团)开始，您开始下“国际象棋”，万达遇到的国际化的挑战是什么？第二个问题是您是非常成功的人，无论是企业的盈利、规模、社会责任等等，您的成功背 后是不是因为坚持着一些有价值的东西？正好6月28日要进行北大毕业生典礼，您有什么样的话寄语他们？他们坚持做什么才会像您一样越来越成功？

　　王健林：其实转型中还有一个国际化的问题，因为这个课题比较大，我就把这条去掉了。万达转型分为两方面，一个是从内容上看，由房地产公司转向服 务公司；另一个是从地域来看，由中国企业转变成国际企业。转型非常重要的标志是万达成为跨国企业。跨国企业是经营收入的30%左右来自海外，所以人才结构 也要发生变化，国际化是万达追求的目标。公司将来不能变成家门口的汉子，1000亿美元里990亿美元来自中国，这也是不可以的，也很难在本土把经营收入 做这么大。一定要国际化，国际化有很多办法，如并购、投资等很多做法。在国际化中我们遇到的最大的问题不是并购，最主要的是并购后如何管理和提升。走出去 搞国际并购，走得越远、接触得越深就会发现其实在真正的高端领域，比如资源性领域、知识产权领域，这些市场基本都会被欧美强国瓜分掉，你很难挤进去。你往 下一走才发现，比如体育产业，知识产权、版权的都在别人手上，你重新造一个没有可能性。比如中国最普遍的自行车，职业自行车的选手、职业的比赛都被国际自 行车联合会垄断了。所以，只有靠并购才能拿到这些资源。但是并购以后怎么提升呢？这个市场是平衡的，如果并购之后不管它，欧美国家每年涨几个百分点，你的 价值就发挥不出来了。

　　有两个应对办法，一是产品在当地落地；二是提升它的管理。所以对我们来说，最大的挑战就是并购容易、并购后的管理难。这倒不是说语言差距、文化 差距，说穿了就是管理企业的功夫不到位，这是非常重要的。所以我们并购AMC以后，用了很简单的几个管理学上的基本理念，比如制定目标责任制，增加激励制 度等等。我们一个人没派，却让这个公司发生了翻天覆地的变化。并购后，一年零两三个月重新在美国资本市场上市了，我们的投资收到了300%以上的回报，哈 佛大学到我们这里以此为案例进行研究。著名的案例学家说了两句经典的话：“我们一定要摸清楚这背后发生了什么，一切都没变，还是那个公司，还是那40几个 管理层，但是一切都变了，公司所有数据发生了变化。”资本市场可以接纳它，股价往上走，所以并购以后把它做好是最难的。

　　第二个问题，你让我给毕业生们寄语没什么用，前两天让我去政法大学给毕业生讲几句话，我认为最重要的是要有梦想，要有理想，要立志。网上经常有 句名言“理想要有，万一实现了呢？”还有一句话是“心有多大，舞台就有多大”。人的一生一定要有志向，可以中志向、小志向，但是一定要有理想。有理想才有 奋斗的动力，不然活着就没有什么意思。近十年全球搜索平台排在前十名的有一个问题，人为什么活着。人类几万年，文明史五千年，人为什么活着还搞不清楚？的 确是这样。人为什么活着？这确实值得每一个人思考。所以先要想明白为什么活着，有了目标就有了人生的动力。

　　聂辉华提问

　　反腐之后，政府办事效率降低

　　聂辉华：(中国人民大学国家发展与战略研究院副院长)我自己是研究政企关系的，您在一次公开访谈中说过，在中国，政企关系是比博士后还高的学 问，我对这个问题也很感兴趣。您曾经说过，亲近政府远离政治，但是我想这句话让人疑惑。在中国各种制度不完善的情况下，政府就是政治，您长期和政府、官员 打交道，不可避免地会涉及到权力、派系的关系，您怎么做到既亲近政府又远离政治呢？您能否举个例子？

　　王健林：其实这是在我们企业家内部座谈会上，在谈政企关系时我随口而出的。这就是一个对仗，你有一个亲近就得有一个远离，前面有政府后面有政治。这句话传播出去了，别人以为我是这方面的行家，实际上并不是这样。

　　我只是说，因为中国是政府主导经济体，所以在中国搞经济说离开政府是不可以的。所以我在一个采访中说，在中国有人跟我说我们可以不理政府，我说 这话太假了，不理政府，什么批文都拿不到。我只是说，在中国处理政商关系可能要比市场发达、完善的国家要更困难一些。这个困难在什么地方？特别是在反腐败 之前，我们非常头疼，送礼不送礼呢？不送礼什么都办不到，送礼又怕给自己惹麻烦，所以只能弄点小的礼品。总之，这个处理起来非常困难。

　　这两年大力反腐之后，这些问题解决了不少，但随之也带来了一些问题，就是如何高效率办事。那么，我想说的是什么意思呢？就是走人脉不如走市场。 在中国你会发现，做得大的企业全部走市场。举个例子，联想、阿里、百度、万达、万科，只要规模大的公司，全部是走市场的，而不是走人脉的。所以在中国，真 的要做得好、规模做得大，不能靠关系，就得靠市场，尤其在市场化程度越来越高的现在。

　　虽然我们的进程有点慢，但总体在往那个方向走，比如现在还在简化审批流程等等。92、93年，我在广州注册公司注册不了，那时候不可以跨地域办 公司，所以我们就找当地国有企业挂靠，给我办一个执照。后来，慢慢放开民营企业，包括到现在民营企业可以进入银行、保险等等，作为改革开放的亲历者，我感 觉到我们国家这些年的变化是蛮大的，只是后来者感受不到而已。

　　所以我就一句话：坚持走市场这条路就行了。

　　思客：从您的演讲中，我们感觉万达在转型中有一种危机感，或者是不安全感。您在国际化的过程中有没有不安全感的考虑？在万达国际化的道路中也是中国输出文化、软实力增强的时机，你有没有让自己更加安全的一些考虑？

　　王健林：经营企业之所以不断创新、转型，就是基于不安全感，就是基于既有模式看不到20年以后所以才转型。我希望判断这个公司好不好不是看现 在，而是你要能肯定地说十年、二十年后还能看到这家公司，这才是最伟大的。正是基于这种思考，我们在找能够保证这个公司20年后依然能够卓越、伟大的方 向，在找这种行业，在向这个行业努力地转型。现在我们觉得转向文化、娱乐、旅游和金融这个行业，自认为几十年以后看得到，没有问题。为什么？收入越高、经 济越发达，对这个行业需求越大，这些行业的公司越多。衣食住行是最基本的保障，是中等收入以下追求的，再往上的生活追求就有娱、玩，层次发生了变化。

　　不管是国际化还是自己的转型，都是基于对未来的忐忑不安，基于对未来的不确定性，对自己公司的未来担忧。所以我愿意做五年、十年后才看得到效果的事情，这可能和企业创始人有关系。

　　思客：您刚才提到，现在的改革和反腐带来了干部不作为，甚至有些企业也不作为。但我们确实有一个难题：大家如何在框架内守规矩，同时又激发社会干部和企业的积极性呢？

　　王健林：干部怎么作为，我管不了。一般来讲，任何事物都有两面性，这是辩证法，福祸相依，利弊共存。某一方面加强的时候，另一方面可能下滑，这 是必然的。关键是如何在这个过程中找到平衡，这是政府应该思考的问题。如何保证既不违纪，又能让大家主动作为，把这个问题解决好了，中国就更有希望了。

　　思客：换句话说，是不是迎来了民营企业的又一个春天呢？

　　王健林：这是毫无疑问的，我和很多同事都在交流，我们认为中国经济迎来了又一个春天。很多人奇怪2013年、2014年经济持续下滑，怎么能说 迎来了又一个春天呢？我有两个基本判断：第一，反腐把国有企业的无边界扩张遏制了。过去国有企业，特别是央企无边界扩张。现在通过反腐败，把央企的无边界 扩张挡住了。第二，通过反腐败，把很多官二代或者官商勾结，从市场上扫了出去。过去很多民营企业谈项目时，本来谈得很好，但一个人插进来，就能用很便宜的 价格拿走这个项目。这种不公平在市场上是存在的，而反腐把这些都扫出去了。当然不能说完全没有，但是起码大幅度降低了。对我们来讲经济下不下滑？大家都在 下滑，但对民营企业来说，最重要的两个竞争对手起码被削弱了。这对民营企业来说，不是又一个发展的春天吗？

　　思客：刚才您多次提到体育人才，我们现在有一个和体育相关的人才送给您一个礼物。

　　很快就有关于中国足球的好消息宣布了

　　孙巍(新华网综合部主任)：我是新华网足球俱乐部负责人，我们都知道您除了是成功的商人、企业家之外，更是中国足球重要的参与者、推动者和贡献 者。新华网有很多对足球充满热爱的年轻人，他们知道您来特意委托我提三个小要求：一个是要求我代表他们送您一个礼物；二是我们有一个心愿希望能在这个场合 得到满足；三是让我代表他们甚至于代表广大中国球迷向您提一个问题。

　　王健林：可以。

　　孙巍：我先把这个礼物给王董事长和大家看一下，这个漫画是董事长身穿着马竞的队服，脚下踩着足球，在这张漫画中董事长的豪气与霸气外露。希望您身体健康，万达事业发展，在国际足球上取得大手笔，让中国球迷因为您的大手笔而尖叫、喜悦，这是我们送您这个漫画的真正用意。

　　第二件事，请董事长在我们准备的足球上签名。

　　在中国确实有很多球迷对足球充满了热爱，您的这种方式既是对新华网足球队的小伙子们的激励，也是让中国热爱足球的广大年轻人心中永远有一个对足球的热爱和向往。如果董事长能够有一天把阿迪达斯收购的话我们更坚定地支持您。

　　王健林：我倒不一定收购阿迪达斯，但是我可以保证很快就有关于中国足球的好消息宣布了。

　　孙巍：我最后一个任务就是代表全中国的足球迷向您提一个问题。您之前有过收购马竞，包括并购瑞士一家体育公司的布局，您对体育产业上游布局的深 意在哪里？前一阶段中国足球改革的方案出台了，现在足球课已经成为中小学体育课堂的必修课。这种顶层设计对中国足球的意义在哪里？中国足球是否会因此迎来 足球的春天？

　　王健林：中国足球落后的根本原因在哪里呢？一是中国足球人口少，90年代中期以前我搞足球时，中国的足球青少年注册人口有40多万人，所以那个 时候我们中国的国家队在亚洲除了输韩国以外，可以赢所有国家，打伊朗队是“小菜”，伊朗队到辽宁打比赛0：2输给辽宁队，都不要说打国家队。打沙特队大家 都看到过那个年代，0：2落后，后20分钟打进4个。我们到东京打奥运会预选赛在东京主场干净利落2：0把日本赢了。那时候中国有40多万个踢球的小孩， 到2011年全国注册青少年不足2万人，我们不是11亿人选一个，我们是2万人选一个，同期韩国17万，日本接近200万，德国全球足球人口超过1000 万，这就是差距。所以什么时候中国足球青少年过了100万，水平自然而然就上去了，选材面就宽了。

　　作为专业来讲，中国现在的队员没有特点，没有突出的，没有球星。我们搞足球的时代有三匹“快马”，郝海东、高峰、胡云峰。那时候，什么类型的人 才都可以涌现出来，选材面宽，现在不行。所以，我认为足球要从青少年抓起，后来我干脆下决心每年送30个小孩到西班牙去，现在见到效果了。中国30年来第 一次成立少年队，因为要举办17岁的世界杯。成立国少队选材时，去西班牙30个淘汰20个，15个入选到国家队里面。所以，明确青少年是足球的未来，这个 事情就好解决了。

　　第二个问题是体制问题，官办体制肯定不适应市场化的发展。连续三届足协主席都被抓进去就反映了这个问题，我退出就是因为我觉得体制不顺，现在要 改革、理顺这个体制。适应足球市场发展的体制一旦建立起来，足球人口一旦上去，中国足球未来的春天就来了。所以我觉得中国足球五年之内难有突破，五年之后 再看一定会有希望。这是我自己的判断。

　　思客：时间有限，现场还有这么多观众朋友积极提问。就请第一个举手的这位提问吧。

　　现场提问一：王总您好。我是品牌中国的秘书长，我今天想提一个关于公益方面的问题。大家知道您是中国慈善联合会的副会长，也是慈善界的楷模。我 做了十七年的公益，是顺风车活动的发起人。我今天的问题比较具体，我们以十七年顺风车活动为原形拍了一部电影，这部电影没有大腕和大制作，但没能进入万达 院线。实际上看过电影的人都觉得还不错，有很多人认为和《泰囧》有一拼。我想问问，万达有没有可能拿出一部分时间段支持优秀的国产影片？如果我们的电影可 以进万达的话，我愿意拿所有在万达的收益支持公益，不知道能否得到王总的支持。

　　王健林：你提了很实际的问题，但是这个问题的概念和逻辑关系搞混了。第一，支持你的这部电影不能和支持中国电影挂钩。这是两回事。第二，你说你 把利润全捐出来，但实际上，有没有利润还值得探讨。这部《顺风车》我没看过，说实话，最近五年来我都不管业务了，我的主要精力放在创新和国际化战略上去 了。我可以让我们负责此事的同事联系你，让万达院线的同志看一下你这个片子。

　　为什么这部片子没能进万达院线？因为万达院线有一个七人的投票委员会，而且这个投票必须在万达的网上进行，这样就可以留下记录，知道片子的制 作、发行、放映都有谁参与，几个人投多少票才能保证电影上院线。这个制度就保证了我们选的片子、拍的片子都能赚钱，这就为什么万达院线的收入这么好。我们 不是完全靠关系，至于你说的公益的内容，我回去看看能不能支持你。一起努力吧。

　　北上广深房价永远涨

　　观众提问二(财新传媒记者)：我想请教王董，近日国家统计局公布数据显示，五月份一线城市房价出现回暖。请问王总，您对中国房价走势有什么判断？第二个问题，你认为房地产发展的前景如何？谢谢。

　　王健林：中国房地产的长期趋势是什么？万达去地产化就已经回答了这个问题。为什么这么说呢？第一，我研究过欧洲工业史，中国房地产的长期趋势可 以代表世界工业化国家的过程。工业化、城镇化基本完成以后，这个行业就萎缩了，所以地产行业里面没有百年企业，也没有500强企业，因为它不是一个可持续 的行业。也就是说，在工业化、城市化过程中可以产生很大的公司，例如现在全世界十大房地产公司都在中国，但是随着城镇化进程的发展，这个行业是会萎缩的。

　　第二，中国房价的同比上涨和回暖都发生在一线和主要的二线城市，而整体的回暖，还差得远呢。现在中国房价已经从供不应求到了供大于求的阶段了， 所以房价再暴涨的可能性从基础来说就不存在。所以大家大可放心，但是北、上、广、深这些城市永远会上涨，不管别人怎么说，永远处在上涨当中，这没办法。国 土部刚刚发布了对16个城市用地的刚性约束规划，中国有16个城市近期会出台一个最终用地极限，当然包括北京、上海、广州、成都。也就是说，到这为止，不 准再新建了，只能在存量上想办法，只能二手买卖。这个制度会进一步使这些城市的供应量减少，所以一线或者二线靠前的城市会永远处于房价上涨的过程中，这个 避免不了。

　　思客：那上涨的幅度呢？

　　王健林：那得看需求了，可能也会不小。