阿里巴巴CEO陆兆禧：今年有3大战略

fudashuai

　　阿里巴巴俨然站在了世界舞台之巅。

　　在美国上市之后，阿里依托已有的电商、支付宝、云计算、大数据等板块，将业务触角延伸至菜鸟物流、医疗健康、文化等新领域。没有新的蓝图何以吸引投资者？

　　在阿里属意的移动互联领域，竞争惨烈，BAT每一家大佬都是“比你有钱还比你努力”。这意味着阿里高管身上的担子并不会因上市而减轻。

　　陆兆禧深得马云信任，在于其熟悉集团支付宝、淘宝、云OS等各项业务，其强大的执行力也使得马云可以放出“我吹牛，我的兄弟会帮我实现”的豪言。

　　关于阿里未来的发展，《中国经营报》记者采访了阿里巴巴集团CEO陆兆禧。

　　在美国不可能有阿里这样的公司

　　《中国经营报》：阿里现在已是美国的上市公司，美国某些评论说阿里巴巴的模式不如亚马逊，这或许也存在阿里对认知者的沟通问题。如何让资本市场了解你们公司以及你们所做的事？

　　陆兆禧：几个月前我绕了地球两圈，见了很多资本市场的投资者、分析师等，总体来说海外对阿里的评论比国内要正面得多，不知道为什么，国内自己看自己都是一身毛病，海外隔岸看美女都很漂亮。亚马逊是非常伟大的公司，我们肯定在亚马逊身上学到很多东西，但是在海外也有大量看好阿里的人，关键是我们立足本身核心业务知道自己下一步做什么，特别知道客户要什么，给自己做事情和给别人做事情是不一样的。互联网带给我们最大的改变就是以往做事情是为自己做，互联网就是利他精神，先为别人做，让别人在你提供的工作和服务中获得价值以后才能够得到你想要的东西。我们与投资者和海外媒体做了非常充分的沟通，我们希望有更多的沟通，阿里肯定不完美，这个公司有很多问题，但是我们往越来越好的方向在改变。

　　在美国不可能有阿里巴巴这样的公司，因为那个信用环境很完善，零售很发达，刚好中国这两个方面比较欠缺，所以诞生了这么一个公司。所以每个公司在当地都有一个特定的存在环境，我觉得外国人有没有看得懂不重要，毕竟也有人看好我们。

　　《中国经营报》：阿里在美国上市后玩法比以前多很多，比如推动全球购、分期购等等，你们开拓新业务的商业逻辑是什么？

　　陆兆禧：阿里只专注在客户上面，专注在客户市场需求上就不会迷失。以前不了解市场，看看美国市场，起码有一个榜样，但是今天我们超过它了，我们重新审视这个市场到底需要什么。像农村战略，四年前就开始了，让全中国的农副产品放在淘宝天猫上销售，满足消费者的需求。其实满足社会需求之外还有更大的社会价值，就是城市化过程中所碰到的问题。如果今天能够解决这个大的社会问题将会创造更高的价值，我们也会获得更好的回报。战略不是想好了就这样，而是在整个过程中不断地跟着市场、跟着变化走。

　　阿里有一个价值观叫“拥抱变化”，我们经常被变化拥抱，被市场拖着走，比如“双十一”促销活动，内部很多讨论到底该不该做，因为每年准备“双十一”要半年时间，技术上的峰值，为那五分钟我们要准备半年。软件投入、硬件投入、和运营商的合作，但我们还是这样扛下来了。

　　《中国经营报》：阿里的体系庞杂，从战略上讲，你这一年来主要关注的事情有哪些？

　　陆兆禧：战略上有三个方面。第一，农村战略，希望通过我们的努力能够让中国的农民重新回到土地上去。这是个很大的命题。过去大量的农民离开农村到城市找工作，给城市带来很多问题，关键是农民为什么要离开土地？因为收入少，我希望通过网络帮助农民在土地上所产生出来的农产品，能够用一个市场的价值卖到城市里去。同时，通过网络把城市的产品带到农村去。把发达地区、沿海地区的商品带到落后地区。

　　第二，国际化，立足于中国是第一步，产品走出去和商品带进来，满足当地消费和海外的消费。阿里的国际化分了几步，首先立足中国，中国是全球大市场，未来中国肯定成为全球最大的消费市场。把国外的货物带进中国，其实也是国际化的过程，让国际货物跟中国本地的消费者产生连接，跟本地的市场发生关系，就是国际化的一步。

　　另外，中国有大量的生产企业，他们生产很多产品，这些产品需要卖到海外去，最早的时候外贸是B2B模式的出口，未来可能是B2C和C2C出口。现在阿里做的事情可以看得到这个增长已经非常大，今天B2C和C2C大量需求来源于发展中国家和不发达地区。

　　第三，大数据和云计算，今天阿里能够承受那么大的交易量，是因为我们在云计算里面投入了大量的资源去做研发，今天我们没有一台IBM机器，没有EMP的存储，全是用国内厂商像华为、联想生产的PC服务器，几千台联在一起，形成巨大的计算能力和存储能力。这种计算和存储能力我们希望未来能够开放给更多的创业者和中小企业。

　　创业公司或者中小企业要上网，要创业，首先要请IT人员，要买服务器，要花很多钱。在云计算时代，这样的服务就像插电一样，按月、按用量付钱，云计算让中小企业做生意更简单，降低了他们的门槛。

　　大数据方面，我们也是做了几年，有两个方向及目标。让数据驱动业务；让数据变成业务。数据驱动业务更多是指内部怎么用数据。

　　数据变成业务，指的是数据产品要做的好，商家就能够利用数据产品可以预测下一步要做些什么产品，要备多少库存。今天所做的事情都是这样做的，包括投“双十一”的广告，其实背后都有大量的数据帮助我们做判断、做决定。我们要让商家和我们有一样的能力。

　　不是CEO想做的就能做到

　　《中国经营报》：我注意到你作为CEO花了大量的精力在移动战略上，甚至用很大的资源推“来往”这个产品。在无线战略上，你是想清楚了该怎么干，还是想做更多的基础性的东西？

　　陆兆禧：战略和战术有的时候混在一起，所谓战术就是指东打西，有些看起来很有条理但是内部很乱，有的外面看上去很乱，但是我们自己很清楚。其实，我们做事情非常专注，来往是一个战术性的产品，并非我们的战略。

　　对于阿里来说，做这么一个社交工具，我们也在培养自己的员工，在这个过程中我们员工的能力在不断提升。未来移动互联网这方面能力是必须具备的，不管做电子商务还是O2O，这些无线通讯的能力必须要有，而且我看得到我们团队在不断地成长。

　　虽然我们做了来往，但你会发现你很多朋友还是在微信上，但团队过去一年进步非常大，这个背后就是人的进步。

　　《中国经营报》：来往作为一个战术产品而言不是特别成功，原因是什么？

　　陆兆禧：来往当时做的时候声势浩大。但来往本身和电商是完全不一样的产品，技术上不一样，体验上也不一样，在这方面我们有了很多教训，也有很多进步。我们学到了很多有价值的东西，但是作为战术性产品已经达到了目的，对外有声东击西的作用。对内，我们从来往这个产品开始调动全公司产品技术资源投入到无线上。无线端最重要的是手机淘宝、天猫、支付宝钱包，这是我们的根本。

　　战术性的东西很好玩的，通过战术产品，带动大量的人投入在电商无线的业务上。实际上，一个企业要做一件事情，不是CEO想做的就能做到的，是要让团队一致地往一个方向去做，才有今天看起来不错的结果。

　　企业做产品或者投资有时是战术，有的时候是战略，我刚才讲的那三点就是非常清楚的战略。我们很多投资也是战略性的投资。对于那些我们没有的能力，可以通过投资的方式拥有这个能力，比如投资UC，通过投资UC可以拥有全世界最大的手机移动浏览器。

　　《中国经营报》：阿里做了很多线上线下打通的事，也就是所谓的O2O，现在进展如何？

　　陆兆禧：线上线下打通，比想象中要困难。因为线上我们基本上经过了十几年，有一个比较清晰的套路，线下有太多的东西，比如说线下的IT信息这方面是不如线上的，很多线下很原始的，让他们上网，首先把他的产品、商品、服务数据化，这方面有各种各样的形式存在。所以我们今年已经开始在跟很多的原来在提供信息服务的公司展开合作，帮助他们把他的客户信息互联网化，只有这一步走过了，之后才能够让线下更多的商铺享受到互联网的高效率和低成本。

　　《中国经营报》：电子商务正以前所未有的速度改变着中国的消费习惯，你对未来电子商务的格局发展怎么看？

　　陆兆禧：电子商务在中国的发展比欧美发达国家更有潜力，甚至类似我们国家这样的发展中地区同样具备这个潜力。未来我们也在放眼世界的其他地方，但是中国的市场足够大，还有好几亿潜在用户，而今天有3亿人在网上购物，按照中国的人口再造一个阿里或者整个电商互联网的规模，一点问题都没有。大量的消费都可能从线下搬到线上，或者线上线下结合，更好地引爆这个消费，使之蓬勃发展正当其时。

　　马云背后的男人

　　姜蓉

　　作为阿里集团的CEO，陆兆禧出镜率是极低的。2014年9月，阿里在纽交所上市，马云和陆兆禧一起出来接受媒体群访。被问及阿里上市后有什么感想和计划，陆兆禧只回答了一句话：“回去好好工作。”作为阿里集团的二号人物，每每与马云同时出现在公众面前，陆兆禧总是显得异常低调。

　　相对于马云每每接受媒体采访时的妙语连珠，陆兆禧就显得木讷很多，“不善言辞”“低调”“沉默的CEO”是媒体人给陆兆禧的评价。实际上，陆兆禧的不善言辞是个假象。在2014年“双十一”当晚接受媒体采访的他就滔滔不绝，谈了一个多小时，回答记者的每个问题都是逻辑清晰，有干货。

　　在阿里的花名文化中，陆兆禧也有一个花名——铁木真，但阿里内部很少有人称呼他花名，众人都称他为老陆。

　　作为马云之后的继任者，外界给阿里巴巴集团CEO陆兆禧的评价基本上褒扬居多。部分原因是陆兆禧的性格与马云截然相反。2013年5月，马云退休，将老陆扶上CEO的宝座。

　　马云是性格张扬的精神领袖，而陆兆禧是低调务实的实干派。 没人可以复制马云，索性选择一个完全不一样的CEO，老陆正是这个人选。有人说，如果马云是个创业者，创立了阿里这个庞大的商业帝国，那么老陆就是守业者。而守业者不需要张扬，更需要稳健和务实。

　　在阿里的众高管中，陆兆禧是在各个业务条线都做过的高管，曾经为B2B当年的开疆拓土立下过汗马功劳。此外，在阿里巴巴历史上遭遇的各种危机中他都能担当大任化解危机。

　　无论从他对业务的熟悉程度，还是各个业务条线的熟悉程度，陆兆禧是能平衡内部各种关系，协同各个业务条线并使之高效运转的不二人选 。

　　本来，从2013年的BAT的格局看，阿里在中国电子商务领域没有敌手，可以在现有业绩基础上持续不短时间，陆兆禧只需要守住当时阿里的局面，直到阿里上市以及未来几年不出大错便可平稳完成自己阿里集团CEO的使命。

　　然而，移动互联网大潮来得太快，阿里是PC时代的巨头，当许多淘宝卖家开始向微信搬家，当一个抢红包的游戏就迅速拉起了财富通这个以前根本没在支付宝眼里的竞争对手的地位时，移动+社交的巨大的威力头一次让阿里集团上下都感受到了竞争的危机。这种危机并不是来自商业模式，而是来自于用户习惯的改变。

　　作为行动派的陆兆禧迅速行动起来，由他领衔无线业务，打造了一个与微信产品类似的“来往”，并以来往为由头号召全公司“ALL IN”无线。然而，来往的出生时，微信已经成长了两年，在移动互联网时代，时间是不可逾越的，如果来往早出生一年，或许今天在移动社交领域就是另一番格局。

　　历史不可假设。陆兆禧这个互联网老将在来往一战中并未达到目标，甚至可以说是失败的，但并非没有收获，正如他自己所说，经过这一战，阿里上下都被推动起来关注无线，推出了产品，也积累了经验。

　　2014年，阿里成功上市，成为全球最大的一单IPO。但阿里面对的挑战还很多，上市之后组织继续保持活力的问题、监管问题，诸如近日就假货的问题与监管部门的博弈。除此之外，面对一日千里的技术变革，相对于创业团队，阿里这样一个庞大的商业机构怎么保持创新的能力。除此之外，无论是腾讯还是京东，竞争对手一个也不可小觑。

　　陆兆禧任重而道远。

　　老板秘籍

　　专注于客户就不会迷失

　　阿里只专注在客户上面，专注在客户市场需求上就不会迷失。今天能够解决大的社会问题将会创造更高的价值，我们也会获得更好的回报。战略不是想好了就这样，而是在整个过程中不断地跟着市场、跟着变化走。阿里有一个价值观叫“拥抱变化”，我们经常被变化拥抱，被市场拖着走。

　　让数据驱动业务

　　大数据方面，我们也是做了几年，有两个方向及目标。让数据驱动业务；让数据变成业务。数据驱动业务更多是指内部怎么用数据。数据变成业务，指的是数据产品要做的好，商家就能够利用数据产品可以预测下一步要做些什么产品，要备多少库存。今天所做的事情都是这样做的，包括投“双十一”的广告，其实背后都有大量的数据帮助我们做判断、做决定。我们要让商家和我们有一样的能力。


　　战略战术要混在一起

　　战略和战术有的时候混在一起，所谓战术就是指东打西，有些看起来很有条理但是内部很乱，有的外面看上去很乱，但是我们自己很清楚。其实，我们做事情非常专注，来往是一个战术性的产品，并非我们的战略。

　　陆兆禧简介

　　陆兆禧于2000年加入阿里巴巴集团，2004年9月，带领团队创建支付宝，担任支付宝总裁。2008年1月，出任淘宝网总裁。2011年6月，出任阿里巴巴B2B公司CEO，自2012年7月起出任首席数据官，负责推进集团“数据分享平台”战略，以让小企业受益。2012年9月，阿里集团分拆云OS业务独立运营，陆兆禧兼任云OS总裁。他同时担任阿里巴巴集团执行副总裁，分管集团旗下的数据平台事业部、信息平台事业部和云OS事业部。2013年5月10日起至今，陆兆禧接任阿里巴巴集团CEO一职。

　　加入阿里巴巴集团之前，陆兆禧曾是一家网络通讯公司的合伙人，主营互联网长途电话业务。