在阿里内部创业的死与生

fudashuai

　　Winter is comming，again．

　　这不光是“寒神”张颖的例行喊麦，也是投资界共识。就连以往豪爽撒币的AT两大巨头，也在寒风中捂紧了钱包。

　　IT桔子统计显示，截止12月23日，腾讯在2019年公开的投资数量是99笔，阿里是30笔，其中还包括对菜鸟网络、VMate、阿里健康、阿里影业等阿里体系内项目的投资。相比之下，2018年全年，腾讯和阿里的投资数分别为163笔和129笔。

　　对于创业者来说，资本寒冬下更安全的选择，或许是待在大公司内部。相比外部资本市场的清冷和大公司对外部投资的热情下降，大公司正在加强内部项目的孵化力度。尤其是在文娱和内容赛道。字节跳动孵化出抖音的成功范例激励着大公司及其内部创业者，在这个冷得鸟不生蛋的寒冬，很多创新的想法和项目往往胎死腹中，最容易孵出小鸡的，反而没准是能够源源不断提供热量的大象。

　　今年巨头推出了不少创新产品，仅11月，腾讯在社交领域就接连推出了猫呼、轻聊、有记、朋友四款新应用，百度也发布了一款名为听筒的社交软件。

　　据晚点9月报道，腾讯平台与内容事业群（PCG）成立了“X 事业部”，由腾讯 COO 任宇昕牵头，主要聚焦创新业务，独立于目前 PCG 旗下的长短视频、信息流、社交平台等业务，任务是为腾讯探索全新的内容平台型产品。

　　6月底，阿里已做出调整，重组创新业务事业群，由朱顺炎担任总裁，负责UC及旗下移动创新业务、天猫精灵、书旗、虾米音乐。这之前的5月，由UC在2017年底孵化的印度短视频社区产品VMate得到集团层面的支持，获阿里上亿美元的内部投资。同月，阿里也还上线了一款名为唱鸭的音乐类产品。

　　12月17日，阿里巴巴集团董事局主席兼首席执行官张勇和湖畔大学第四期学员进行了最新年度分享。在他看来，在激烈的市场竞争下做商业设计，反过来要有一个相对论——相对于对手，你有什么差异化的策略。这或许也是阿里努力寻找新赛道，还专门成立了独立事业群的原因。

　　当互联网进入下半场，成熟产品的生命周期行至转折点，巨头们需要创新产品来打破僵局，它们方向清晰、目标明确，发展空间足够广阔，最重要的是，这些新产品或许能支撑起公司未来的增长曲线。

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　　今年6月，阿里巴巴创新业务事业群重组后，事业群投资负责人邓兆俊工作重心开始向内部转移。

　　一个段子过去经常出现在邓兆俊和投资圈好友的闲聊中——一些投资机构将办公室设在阿里办公室附近，是为了方便不时撺掇阿里员工出来创业。

　　创新业务事业群的成立或多或少也和这一现象相关，与其让这些年轻人出去创业拿投资，倒不如让他们留在大公司内部创业。大公司内部投资人发现，相比外部投资，对内投资的尽调要容易得多，投后管理侧，大公司也可提供更多的资源，这些恰都是提高投资成功率的要素。“钱投给外部公司是投，为什么不能投给我们呢？”朱顺炎在一次媒体采访中反问。

　　大文娱内部的创新业务早已存在，去年12月时任阿里大UC事业群总裁的朱顺炎成为虾米音乐负责人，连同他此前负责的大UC、创新业务群共同组成阿里大文娱创新业务事业部。6月的集团组织架构调整中，事业部重组成了事业群。

　　升格建制，是阿里对战略性重要业务的一贯待遇，这是张勇在去年的青训营上谈公司组织架构调整时提过的。与组织架构一并升级的，是阿里鼓励内部创业的大战略。

　　创新业务事业群上一次出现在阿里的组织架构调整中是在2018年11月，阿里人工智能实验室进入集团创新业务事业群直接向张勇汇报。当时据智东西报道，创新业务群组是张勇主要在推动的一块业务，2018年4月在内部推动，作为2019财年的规划，被看作公司未来的业务增长点。

　　阿里有内部创业成功的传统。钉钉算是一个，现在来看，UC孵化出的VMate可能也算一个。VMate最新数据来自不久前，成立近两年时间里，月度活跃用户达到近5000万。这或许也是创新事业群由朱顺炎担纲的原因之一，他负责的业务里已经孵化出了数据不错的产品。

　　上一个财年结束汇报工作时，朱顺炎曾和张勇提起UC内创新产品的发展数据，张勇的评价是，建议继续做大。

　　朱顺炎2003年创立迅彩科技，2007年底公司被并入UC，2014年又随着UC进入阿里，陆续出任过阿里妈妈总裁、移动事业群总裁、大UC事业群总裁。最近他喜欢同事叫他的花名，老顺，一直顺利。

　　但阿里大体系业务线庞杂，每支业务都有可能孵化出和自己业务相关的新业务，一个直接以创新命名的事业群难免会遭遇一些尴尬，朱顺炎和他带队的创新事业群还要拿出更多实实在在的高增长产品。

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　　VMate拿到阿里融资时，朱顺炎就曾提过大文娱内部的一整套孵化创新项目的机制，项目来自各个BU内部，以用户价值作为唯一衡量标准，当产品发展到一定用户量级或方向足够清晰，将通过投资评审会的答辩获取融资；获得融资后独立发展，产品团队会获得股权激励。

　　但能走到答辩环节的项目屈指可数，很多项目被困到冷启动时期。“那段时间相当难熬。”创新事业群孵化的音乐类产品唱鸭APP负责人李阳告诉字母榜。

　　此前一次交流中，朱顺炎曾向字母榜提及，他们竭力在内部模拟出一套与外部创业公司创业初期处境相同的竞争环境，让产品经受更严格的考验——项目初期除了为员工正常发工资外，不会给任何大型市场推广费用，也不会从其他成熟产品为初创项目导入流量。

　　“我们当然可以用内部资源为他们导些流量。”邓兆俊说，但用户来得太轻松他们就不会那么珍惜，反倒是让他们自己主动去各种社交平台、去论坛上去费心经营的过程，会让他们理解用户为什么来，又为什么不再来。

　　这是创新产品最难熬的阶段。“大多数做创新项目的同学都来自成熟项目，我们本来觉得自己的能力应该是这样的”，李阳比了一个表示很牛x的手势，“但实际不是。”

　　李阳2012年就加入了UC， UC的两款主要产品，UC浏览器海外版和UC资讯海外版，都是由他负责开发。他离开UC探索国内市场时，这两块业务在印度和印尼市场都是市场占有率第一名，但做创新业务之后，落差很快就来了。“我花了非常多时间思考，做创新项目和做成熟项目最大的区别到底在哪里？”

　　创新业务事业群成立前，2018年春节后到10月，李阳还做过两个创新项目，一个是面向印度市场的小视频类项目，“果然没有Tiktok和快手受欢迎”，不久便主动关停；后来又在印尼做过一个针对学生群体的社交产品，但考虑到要经常去和学生群体打交道、人力成本投入过多，也停掉了。

　　李阳的第三个项目把目标从国外转向了国内。李阳发现，音乐市场可能存在机会，“音乐平台把大量的资金、资源用在购买版权和对音乐人的投入方面，但产品层面的创新并不多。”他也看到了用户消费习惯的变化——中国超7亿音乐播放器的用户，为音乐付费的只有几千万，大多数人不愿意单纯为内容付费，但愿意为创作或表演内容的人付费。“音乐赛道，最容易被忽略的就是泛创作的需求。”

　　今年5月，主打弹唱功能的唱鸭正式上线。抖音之后，音乐行业内似乎少有围绕产品层面的创新产品。

　　唱鸭的模式是，选取歌曲中的 30 秒左右的某一片段，用户可选择乐器+清唱+鼓点+音效的不同组合，产品会通过不同颜色、不同位置的图标提示，让用户在不会任何乐器的情况下就可以实现自弹自唱。目前，唱鸭有吉他、钢琴、尤克里里、管弦乐、琵琶、古筝、B-BOX、放克电钢等几十种乐器或伴奏音。

　　李阳回忆，产品刚上线时自己也不是特别自信这种模式会受到用户欢迎，但唱鸭经历冷启动的高增长，印证了95后渴望参与到音乐创作中的新需求。

　　上线半年，唱鸭MAU保持月均超180%的增幅，其中超9成用户为95后。唱鸭最初定位是一款弹唱属性的工具型音乐产品，现在正尝试向UGC短音乐社区转型。

　　“立项后，要快速去验证产品的用户价值，一般3-6个月，你就能看到用户的反应，如果不能让用户激动，就说明有些问题需要调整。”李阳说。

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　　“OKR+PDCA”，这是阿里创新业务事业群的方法论。OKR是为了让产品经理以洞察和解决用户价值为导向，PDCA是让他们在这个过程中不断试错和调整。这种方法论是事业群孵化出VMate、唱鸭等产品的保证。

　　事业群内部早就开始了去KPI化。KPI代表数字，朱顺炎的逻辑是，以KPI为导向，产品负责人会拼命地向内部寻找资源和流量，在表面上达成KPI数字。“O”被他们设定为洞察和解决用户价值。

　　对团队的考核维度中，数字指标也是有的，但以洞察和解决用户价值的“O”为前提。邓兆俊向字母榜举了个例子，比如产品要解决“清唱体验不好的问题”，衡量这个问题是否被解决是根据用户清唱后发布的频率，而非近期新用户数量或是日活跃用户数的增加。

　　关注用户价值也是唱鸭会受到年轻用户欢迎的原因之一。李阳现在经常收到很多海外用户的留言，“为什么唱鸭还不出海外版？”在国内，也陆续有音乐产品抄袭唱鸭的弹唱功能。

　　邓兆俊告诉字母榜，现阶段不少创新产品都聚焦内容生产和消费领域，其他赛道比如电商行业的项目会由电商体系的同事孵化。事业群内部同事随时都可以报项目，随后投资同事会启动内部尽调程序，通知同事做项目demo，当上报的项目积攒到一定数量，内部会组织开立项会讨论项目是否可以开始运作，这其中有因赛道不合适而放弃的，也有因增长空间有限而放弃的。“一年下来，会报上来几十个项目。”

　　目前，事业群内部同时有10个项目在孵化，“50%的项目挺成功的。”邓兆俊说，内部会比较重视从0到1的过程，控制好了这一阶段，1后面的生存情况都会不错。每个季度，内部都会进行复盘，衡量用户价值达成度。“前两个三个月是最难熬的。”

　　有不少项目没经受住考验，在启动后被关停，就像李阳此前的两次失败经历。朱顺炎被很多人问过同一个问题：大公司会给内部创业项目多长时间？

　　“很多创始人是不花光账面上的钱不会死心，”朱顺炎的答案倾向于果断止损，“但在我这里肯定不能这样。”

　　关于止损的标准，朱顺炎一直遵守一个铁律：如果自家产品被竞争对手远远超过，那就得马上停掉。“远被对手超过意味着，要么是你做得晚，要么是人家找到了突破口，如果人家解决这项需求的能力比你好，那就让人家解决吧。失败不是什么不能接受的事情。”

　　被放弃的想法、成功立项开始运作的项目、运作数月后被关停的项目、唱鸭、VMate，这代表了阿里创新业务事业群项目的5个阶段。

　　在走到唱鸭的阶段之前，项目所面临的处境几乎等同于一个没有获得融资的创业项目，没钱没资源；走到唱鸭的阶段，项目开始能获得一些公司给出的资源；发展到VMate的阶段，则会获得独立空间，甚至是独立的公司，创始团队也能拿到股权。

　　“创始团队在创业初期又能拿到工资，不用承担那么大的创业风险，项目成熟后又能拿到股权激励，虽然持股比例不会像自己创业一样拿到那么多。”邓兆俊说。

　　半年前，创新业务事业群刚成立时，曾有媒体问朱顺炎，集团给这个事业群有哪些支持，“最大的支持是明确的负责人，也就是我，”朱顺炎信心十足，“过去一直打胜仗，也让集团对我有信心，其它的都是通用资源。”

　　“过去一直打胜仗”，这一点非常重要，张勇说过，胜利是最好的团建方式。对创新事业群这个新团队来说，胜利是最好的粘合剂与催化素。让创新事业群和自己一样，成为常胜将军，朱顺炎有能力，有决心，也不乏耐心，“一仗一仗地打。”   文/ 谭宵寒　　来源：字母榜